آیا استراتژی کسب‌وکارتان را می‌دانید؟
لئونارد شرمن مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو! : موفقیت کسب‌وکارها بستگی به آن دارد که تمام توجه خود را معطوف به تامین خواسته‌ها و نیازهای مشتریانشان کنند و پس از آن نیز بیشترین ارزش‌آفرینی را برای سایر ذی‌نفعان (از جمله سرمایه‌گذاران) داشته باشند. برای رسیدن به چنین هدفی، هر کسب‌وکاری باید هدف، ارزش‌ها و اولویت‌های خود را مشخص کند. به این صورت، این سوال مطرح می‌شود که آیا شما استراتژی خود را برای موفقیت در بازار و تامین خواسته‌های ذی‌نفعانتان می‌دانید؟
آیا استراتژی کسب‌وکارتان را می‌دانید؟
پاسخ این پرسش، در بسیاری از شرکت‌ها و کسب‌وکارها منفی است. مدیران معمولا در تدوین یک استراتژی مشخص و اعلام آن به مشکل می‌خورند. در چنین شرایطی، معمولا مشکل آن است که هدف اولیه و ماموریت شرکت به خوبی تعیین نشده و در پی آن، اهداف مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و وابسته به زمان تدوین نشده است. این وضعیت در نهایت به رخوت استراتژیک می‌انجامد و توانایی شرکت را برای پاسخگویی موثر به تغییرات روزافزون بازار کاهش می‌دهد.
از هر مدیرعاملی بپرسید و بی‌شک جواب خواهید شنید که «واضح است که ما استراتژی خود را می‌دانیم!» اگر چنین باشد، تمام مولفه‌های کلیدی آن شرکت مانند هیات‌مدیره، کارکنان، شرکای تجاری، مشتریان و سرمایه‌گذاران نیز باید به‌طور دقیق از استراتژی تدوین شده اطلاع داشته باشند. اما واقعیت آن است که در اکثر موارد، شرکت‌ها نمی‌توانند استراتژی‌هایشان را به گونه‌ای بیان کنند که به‌طور واضح به وسیله ذی‌نفعان درک شده و از آن استقبال کنند. اگر هم این‌گونه نباشد، موارد بسیاری مشاهده می‌شود که گسستی عمیق بین صحبت‌های مدیران ارشد و کارکنان آنها وجود دارد و آنچه این دو گروه درباره استراتژی شرکت خود می‌گویند، با یکدیگر انطباق چندانی ندارند. براساس نتایج پژوهشی که به تازگی در مجله هاروارد‌بیزینس‌ریوو انتشار یافته، تنها ۲۹ درصد از کارکنان شرکت‌های موفق بازار توانستند استراتژی عمومی شرکت خود را از بین ۶ گزینه، تشخیص دهند. در چنین شرایطی، کارکنان قادر نیستند تا اقدامات کاری خود و تصمیم‌گیری‌هایشان را در راستای اهداف و استراتژی‌های شرکت شکل دهند و از کارآیی کل شرکت کاسته خواهد شد. به یک قایق مسابقه‌ای ۴ نفره فکر کنید که هر کدام از ۴ پاروزن آن تصمیم می‌گیرند در مسیر دلخواه خود پارو بزنند. چنین قایقی مسابقات زیادی را برنده نخواهد شد!
موضوع مایوس‌کننده آن است که مشکل توافق نداشتن روی استراتژی شرکت، حتی در سطوح بالا و بین مدیران ارشد هم دیده می‌شود. از بین ۷۷۲ عضو هیات‌مدیره‌ای که در سال ۲۰۱۳ به وسیله موسسه مک‌کنزی مورد مطالعه قرار گرفتند، تنها ۳۴ درصد بیان کردند که استراتژی‌های شرکت خود را به خوبی درک می‌کنند. تنها ۲۲ درصد بیان کردند که هیات‌مدیره آنها به‌طور کامل از راه‌هایی که شرکتشان ایجاد به ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان کرده، اطلاع دارند و تنها ۱۶ درصد ادعا کردند که هیات‌مدیره، درکی قوی از تحولات و نیروهای حاکم بر بازارشان دارند.
مشکل بزرگ‌تر، آنجا است که همین استراتژی‌هایی که مدیران ارشد روی آن توافق و درک ندارند، زمانی که اعلان عمومی می‌شوند، با درک نادرست (یا بدتر از آن، با ناباوری) کارکنان و مشتریان مواجه می‌شوند. برای مثال، به ۲ شرکتی توجه کنید که از بین ۲۳۰ شرکت بررسی شده بازار آمریکا در سال ۲۰۱۴، پایین‌ترین نرخ رضایت مشتری را داشته‌اند: کمکست و تام وارنر کیبل. مصرف‌کنندگان این دو شرکت، همواره از خدمات ضعیف و رویه‌های تجاری گمراه‌کننده آنها انتقاد کرده‌اند. با این حال، اعلامیه‌های عمومی این شرکت‌ها، کاملا برعکس این نگرش عمومی هستند:
شیوه‌ای که ما با مشتریانمان از طریق تلفن، به‌صورت آنلاین یا به صورت حضوری و در خانه‌هایشان تعامل می‌کنیم، برای موفقیت‌مان به همان اندازه محصولاتی اهمیت دارد که به آنها ارائه می‌دهیم. این موضوع باید جدی گرفته شود و خدمات مشتریان حتی به‌عنوان مهم‌ترین محصول ما تلقی شود (برایان رابرتز، مدیرعامل کمکست). ما به مشتریانمان می‌گوییم که چگونه در دو سال گذشته، تغییراتی اساسی در رویه‌های شرکت ایجاد کردیم تا احترام بیشتری برای زمان آنها قائل شده، ارزش بیشتری در مقابل پرداختی‌های آنها ایجاد کنیم و همان تجربه‌ای را فراهم کنیم که هر فردی از یک شرکت پیشگام در صنعت سرگرمی و فناوری انتظار دارد. تغییرات بی‌شماری که ما ایجاد کرده‌ایم، تنها ابتدای راه برای بهبود خدمات مشتری است. (راب مارکوس، مدیرعامل تایم وارنر کیبل).
به شیوه‌ای مشابه، سه‌چهارم از مدیران ارشد در یک پژوهش جدید به وسیله موسسه مشاوره مدیریت بوستون، بیان کردند که نوآوری یکی از سه اولویت اصلی شرکتشان است. مشخص است که اگر شرکتی واقعا چنین اولویتی داشته باشد و آن را با قدرت ادامه دهد، عملکرد حیرت‌انگیزی در بازار خواهد داشت. با این حال، براساس تجربه من، شرکت‌ها اغلب در عملی کردن چنین هدفی ناتوان هستند و نمی‌توانند نوآوری را تبدیل به یک جزء طبیعی و مداوم در فعالیت‌هایشان کنند. به عنوان مثال، اگر شما برای شرکتی کار می‌کنید که خود را متعهد به نوآوری معرفی کرده است، پاسختان به سوال‌های زیر با آنچه انتظار دارید، همخوانی دارد؟
آیا شما برای نوآور بودن، آموزش دیده و ترغیب شده‌اید؟ اگر شما یک ایده جدید داشته باشید، به چه سادگی می‌توانید سرمایه مورد نیاز و زمانی کافی برای آزمایش آن را به دست آورید؟ آیا شرکت شما فرهنگی دارد که به اقدامات جدید پاداش داده و نوآوری‌های اشتباه را تحمل کند؟ آیا تمام سطوح مدیریتی خود را برای نوآوری مسوول می‌دانند و نتایج مسوولیت آنها در جبران خدمات و پیشرفت‌های شغلی، منعکس می‌شود؟ آیا از نوآوری‌ها حتی در شرایط دشوار بازار، حمایت می‌شود؟
پاسخ منفی به سوالات بالا، نشان‌دهنده شرایطی است که فقدان شفافیت استراتژی یا کارآیی اندک یا اهداف غیرصادقانه باعث درماندگی مشتریان و کارکنان شده و در نهایت عملکرد بلندمدت کسب‌وکار را به خطر می‌اندازد.
nikoueimahdi@gmail.com